Covid, la polarizzazione delle persone e la selezione delle marche.

strategia di marca all'epoca del covid

In questi giorni si è fatto un gran parlare di scenari futuri e dei cambiamenti indotti dal Covid. Ma filtrare una realtà così inaspettata, distaccandosi dalla propria parte emotiva, non è per nulla facile. Osservare senza immedesimarsi e senza giudicare è un obiettivo sfidante, soprattutto mentre si è bombardati da un’informazione schizoide e obnubilati dalle preoccupazioni.

Così, mentre la propria vita subiva un brusco rallentamento e fuori dalla finestra il traffico si era quasi fermato, molti di noi hanno concluso che tutto il mondo aveva rallentato. Ma non è vero. Mentre gran parte della popolazione era a casa a grattarsi la pancia, alcuni lavoratori viaggiavano alla velocità della luce, per esempio negli ospedali o nei magazzini degli e-commerce. Una minoranza, certo, ma dal peso specifico molto importante. Ecco che il Covid ha polarizzato l’esperienza della velocità e del tempo.

Oppure mentre qualcuno a casa si dedicava allo yoga o alla meditazione, cibandosi di luce e bacche di goji e sognando un nuovo umanesimo o l’addio al consumismo, qualcun altro si ingolfava di acquisti compulsivi online nel tentativo di scacciare il picco d’ansia. Il Covid ha polarizzato l’atteggiamento ai consumi.

Altri hanno fatto della propria cucina un piccolo regno dove sperimentare nuove ricette, si sono regalati la macchina per fare il pane, la pietra refrattaria per cuocere bene la pizza. E mentre preparavano banchetti luculliani il loro vicino di casa iniziava a razionare le derrate per riuscire a pagare l’affitto dell’appartamento o del negozietto. Il Covid ha polarizzato il rapporto con la spesa alimentare.

Ci sono anche quelli che si sono trovati lontani dai propri famigliari, e l’unica cosa che desideravano era tornare ad abbracciarli. Altri sono passati per una convivenza forzata, magari in un bilocale, e sono quasi arrivati alle mani. Ecco la visione degli amanti che si ricongiungono in un idillio amoroso senza precedenti di fianco alla coppia scoppiata che parla di divorzio. Il Covid ha polarizzato i rapporti affettivi.

Di questi esempi se ne potrebbero fare molti altri. Ma il risultato non cambia. Una cosa è certa: il Covid ha polarizzato tantissime forze fondamentali che regolano la nostra quotidianità. E se il traffico delle automobili tornerà presto quello di una volta, i buoni propositi saranno dimenticati e il picco d’ansia assorbito, sono convinto che questa polarizzazione impiegherà molto tempo a normalizzarsi. E non è detto che i livelli tornino quelli di una volta.

Polarizzare significa aumentare il livello di energia, nel bene e nel male.

La polarizzazione è come un aumento della tensione. Facendo un parallelo con la corrente elettrica, prima eravamo in un mondo a 12 Volt, ora siamo in un mondo a 220 Volt. E le macchine che si possono far funzionare con 220 Volt sono ben altre. Attenzione però, una tensione maggiore può fare anche male.

Quando aumenta il livello di tensione è un po’ come se il bene e il male, il bianco e il nero, il polo positivo e quello negativo, si allontanassero fra di loro. Diventano più definiti. Si rafforzano a vicenda.

Tutti siamo stati polarizzati, chi più chi meno, in diversi ambiti della nostra quotidianità. Prendete tante persone, polarizzatele in modo discontinuo e discordante, mischiatele insieme e quello che otterrete sono tantissime linee calde e fredde che si intersecano creando scontri temporaleschi e flussi armonici.

Per un po’ di tempo vivremo in questa società in cui l’alto potenziale energetico, per forza di cose, tenderà ad esprimersi. Le differenze si inaspriranno e diventeranno scontri, le somiglianze si attrarranno convergendo in modo spontaneo. Avremo anche forti convergenze e divergenze nello stesso incontro, obbligando il sistema a nuove negoziazioni e a soluzioni inaspettate.

Non è detto che questi eventi si palesino in modo plateale. È anche possibile che tutto ciò avvenga nascosto sotto una superficie di apparente normalità, per poi emergere improvvisamente sotto forme di idee interessanti o preoccupanti.

Cosa cambia per le marche?

In un mondo ad alto voltaggio, le marche che hanno una strategia debole – sono tante – non vibrano abbastanza da farsi notare. Potrebbero cessare di esistere agli occhi delle persone e silenziosamente avviarsi verso il declino.

Perciò bisogna aumentare il voltaggio e polarizzare l’azienda. Fra i tanti, ecco 3 punti che secondo me vale la pena evidenziare.

Andate a pescare dei capitani di ventura.

Dagli anni 2.000 in poi, crisi e incertezze hanno creato una classe dirigente sempre più omogenea e timorosa di perdere i propri privilegi. I manager, per esempio, sono mediamente restii a prendere delle decisioni coraggiose. Sono più preoccupati della carriera e del loro orticello piuttosto che della salute della marca che li paga.

Con il giusto filtro, guardate gli spot degli Anni ’80 e confrontateli con quelli di oggi. Quanto coraggio c’era che adesso non c’è più? Il risultato è evidente, il panorama della comunicazione è diventato omogeneo, senza apici, noioso.

Assumete persone coraggiose, capitani di ventura, pirati (buoni), avventurieri del loro mestiere e vedrete che le cose cambieranno.

È tornato il rock, l’epoca della danza classica è finita.

La conseguenza di una classe dirigente impaurita è una squadra impaurita. Ma la paura prende tante forme, e una delle più interessanti si è diffusa a macchia d’olio sotto le mentite spoglie di “noi preferiamo un gruppo che lavora in armonia, evitiamo il solito talento egocentrico che ci guasta”.

È il perfetto ragionamento conservativo di chi alle persone “grintose” preferisce quelle ipocrite e cortesi. È il trionfo della normalità, della politica social, del piacere a tutti. In questo modo il team di lavoro diventa come un corpo di ballo che cela guerre intestine silenziose, dove invidie e sotterfugi fanno molti danni per vie sotterranee, togliendo linfa vitale all’azienda.

Volete risolvere il problema del talento caratteriale? La soluzione c’è: non assumete un talento, ma un team di talenti. Avrete costruito una squadra di rugbisti che accetta il conflitto e lo trasforma in energia pura. Mettete insieme un team che faccia tremare le vostre sale riunioni. Al raggiungimento della meta saranno pieni di lividi e fango, ma alla fine si troveranno tutti insieme a festeggiare la vittoria con una birra, tanti abbracci e qualche rutto. E la vostra azienda non potrà che giovarne in salute e fatturato.

Non abbiate una strategia. Abitatela.

Una strategia è quasi sempre un sogno nel cassetto, nel senso che finisce proprio lì, dimenticata nella scrivania. Dopo qualche presentazione molto scenografica e un paio di laboratori coinvolgenti il percorso strategico dovrebbe continuare. E invece viene abbozzato, e l’azienda resta quella di sempre. O poco cambia.

In realtà, mettere in pratica una strategia è un lavoro che richiede una strategia di per sé. Perché la strategia non è un documento che dici “OK da domani iniziamo” e tutti gli ingranaggi partono alla grande. È come quando entri in una casa nuova – o in quella di sempre dopo una ristrutturazione – devi imparare a percepire i nuovi spazi, a muoverti con tutte le altre persone che ci abitano. Anzi, nella strategia ideale, la ristrutturazione viene fatta dagli inquilini stessi.

Una strategia è viva, e quindi abitata, quando:

  • si riassume in una dichiarazione d’intento breve, chiara, ricca di significato, rilevante e veritiera per tutta l’azienda;
  • viene raffinata in un processo top-down di condivisione, comprensione e co-creazione;
  • viene attivata da un sistema progettuale bottom-up partecipativo, meritocratico e senza colli di bottiglia;
  • prende vita grazie a task force agili e mai troppo grandi;
  • prevede dei continui cicli di planning con il controllo di KPI qualitativi e quantitativi e relative modifiche in corso d’opera.

Care aziende, polarizzatevi. Abbiate il coraggio di vibrare di nuova e vera vita. O continuate pure a dormire, ma fatelo senza russare, per favore.

[ph credits]
Strategy + Planning

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